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電商最新資訊，投資界全方位播報(bào)電商相關(guān)話(huà)題,全面解讀電商投資、融資、并購(gòu)等動(dòng)態(tài)。
雷軍「最倒霉」的一筆投資，復(fù)活在直播間？
電商的“人、貨、場(chǎng)”三大要素中，凡客幾乎沒(méi)有占據(jù)任何優(yōu)勢(shì)，唯一可以打的只有“懷舊”情懷牌，但在情懷之下購(gòu)買(mǎi)的消費(fèi)者，懷念的也只是自己的青春，而不是曾經(jīng)的凡客。每日優(yōu)鮮大潰敗后，醫(yī)藥O2O還能火多久？
每日優(yōu)鮮的凋零，某種程度上標(biāo)志著電商大規(guī)模燒錢(qián)補(bǔ)貼的時(shí)代已成歷史，這對(duì)醫(yī)藥O2O也有警示意義，那就是，只賺流量不賺錢(qián)的買(mǎi)賣(mài)長(zhǎng)不了。探索快八年，誰(shuí)擋住了小紅書(shū)的電商夢(mèng)
一個(gè)木桶能裝進(jìn)多少水，并不取決的最長(zhǎng)的木板，而是最短的木板。這個(gè)中國(guó)小鎮(zhèn)生產(chǎn)的「神器」賣(mài)爆了，3個(gè)月在淘特賣(mài)出1500萬(wàn)
十多年前還在工地搬磚的馬滿(mǎn)意，每個(gè)月拿到手3600元。如今，他創(chuàng)辦的企業(yè)一年?duì)I收超1000萬(wàn)元。生鮮電商集體大潰敗，疫情是導(dǎo)火線(xiàn)還是續(xù)命苦藥？
褚時(shí)健的一句話(huà)說(shuō)得很對(duì)，“做農(nóng)業(yè)，就要拿出百年的心態(tài)和耐心來(lái)做”，生鮮電商要走上一條可持續(xù)發(fā)展的道路，任重道遠(yuǎn)。不要在小紅書(shū)開(kāi)店
資本市場(chǎng)急需要小紅書(shū)拿出好的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而目前小紅書(shū)營(yíng)收主要還是依賴(lài)廣告，電商則是其另一個(gè)營(yíng)收試水方向。但是在“社區(qū)+電商”領(lǐng)域掙扎了七年，小紅書(shū)電商業(yè)務(wù)還處于“小而美”階段。電商巨頭困境反轉(zhuǎn)，阿里和亞馬遜的殊途同歸
宏觀逆風(fēng)下，超級(jí)巨頭業(yè)績(jī)更穩(wěn)定，現(xiàn)金充裕，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更好，最后更能通過(guò)贏下對(duì)手的份額獲得增長(zhǎng)。阿里巴巴還不是亞馬遜
阿里巴巴同樣面臨“時(shí)代之問(wèn)”，能否逆風(fēng)翻盤(pán)，電商恐怕已無(wú)法解決所有問(wèn)題。NFT、數(shù)字人，電商巨頭滿(mǎn)身大汗擠進(jìn)Web3.0
巨大的市場(chǎng)想象空間，嗅到蛋糕的人蜂擁而入，新一代革命者躍躍欲試，Web2時(shí)代老牌電商玩家該如何守住城池，或是吞并新的領(lǐng)地？曾經(jīng)的「第一電商平臺(tái)」倒閉了
在這之后又持續(xù)了十年時(shí)間，易趣仍然無(wú)法恢復(fù)往日榮光，只能黯然離場(chǎng)。易趣消亡史
淘寶的崛起，易趣市場(chǎng)份額被進(jìn)一步壓縮。收購(gòu)易趣三年后，沒(méi)有保住市場(chǎng)份額的eBay選擇放手。亞馬遜搞直播帶貨，剛開(kāi)始就涼了？
SHEIN和Tik Tok的走紅已經(jīng)表明，電商已進(jìn)入創(chuàng)作者經(jīng)濟(jì)時(shí)代，而Amazon Live只學(xué)到了皮毛。連續(xù)兩季虧損，增長(zhǎng)失速，這個(gè)市值萬(wàn)億的電商巨頭「卷」不動(dòng)了？
有過(guò)輝煌的高光時(shí)刻，也曾經(jīng)歷過(guò)動(dòng)蕩和衰退。其開(kāi)創(chuàng)性的電商運(yùn)營(yíng)思路，常被拿來(lái)和淘寶、抖音相比較。也曾因?yàn)閱T年費(fèi)提價(jià)、大規(guī)?！胺馓?hào)潮”等新聞，也頻頻闖入國(guó)內(nèi)消費(fèi)者視野。在堅(jiān)守城池之余，亞馬遜也站在時(shí)代的十...飛書(shū)深諾舉辦“品牌出海高峰會(huì)”，發(fā)布專(zhuān)注電商品牌出海解決方案“飛書(shū)點(diǎn)躍BeyondClick”
未來(lái)，飛書(shū)深諾將繼續(xù)深耕出海賽道，持續(xù)幫助中國(guó)出海企業(yè)加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)全球化品牌躍升。每日優(yōu)鮮「死」于短視
每日優(yōu)鮮是在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)期做了一件可能超前的事，它的模式、特別是物流成本是難以改變的瓶頸。
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